宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40％～50%。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
宽带薪酬始于20世纪90年代，所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。
在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。
一、宽带薪酬的优点
1．支持扁平型组织结构
20世纪90年代以后，企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动，而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。
2．能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
在宽带型薪酬结构设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围比员工在原来的5个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为薪酬的增长而斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力，做好公司着重强调的那些有价值的事情（比如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等）就行了。
3．有利于职位的轮换
由于宽带型薪酬结构减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。此外，企业可因此减少过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作，如：职务称呼变动、薪酬调整、更新系统、调整社会保险投保基数、更新档案等等。
4．能密切配合劳动力市场上的供求变化
宽带型薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向为更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整使企业更能把握其在市场上的竞争力；同时有利于企业相应地做好薪酬成本控制工作。
5．有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变
实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有100%，因此，对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责；同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。
6．有利于推动良好的工作绩效
宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为以前加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。
当然，任何一个新事物都是一把双刃剑，宽带薪酬有这么多优点，自然也有其不足之处，宽带薪酬可能带来的弊端与绩效管理以及胜任力存在很大的关联度。
由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，岗位的变化幅度特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。
同时，如果绩效管理不到位，员工薪水下跌，而员工又自认为工作卖力，则会使他对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极其容易造成公司内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张，当然，这种紧张不是宽带薪酬造成的，而是绩效管理不到位的后果。
二、宽带薪酬下的胜任力模型调整
在确定了使用宽带薪酬之后，不得不说的是，胜任力模型也要随之进行调整。
由于宽带薪酬等级确定的依据，来源于对员工胜任力客观准确的衡量和评价，因此建立与之匹配的胜任力评价模型，就成为宽带薪酬管理模式成功导入的关键因素。然而，很多人力资源部门在胜任力评价模型设计过程中不可避免地遇到了一些困惑，导致宽带薪酬不能完全发挥它的作用。该如何解决呢？
1.依旧如故的职位说明书？
在宽带薪酬管理模式下，组织结构的扁平化和职位层级的压缩带来了工作界限的模糊和工作内容的剧烈改变。那么，职位说明书还一如既往地按照传统模式那样细致清晰的进行描述吗？作为基于宽带薪酬的胜任力评价模型设计的基础，它该如何编制呢？
在知识经济的时代，对于企业员工，尤其是核心员工来说，工作内容不再是稳定的，面临着经常的变化和调整。因而职位的区分越细，对于职位的描述越清晰，员工越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。
因此，《职位说明书》设计的基本原则是模糊职位的描述，重点突出胜任力和业绩的描述与评价。在胜任力描述方面，主要针对胜任力的广度（即员工所需掌握的胜任力要素的多少）和胜任力的深度（即员工对每个胜任力要素的掌握程度）进行描述。在业绩描述方面，主要是KPI指标的描述，它所要告诉员工的是工作中的关注重点在哪里。宽带薪酬管理模式下的《职位说明书》的作用在于弥补职位描述和评估相对固定的缺陷，减少职位描述和评估的管理负担，适应工作内容复杂化和不断变化的情况，为员工胜任力需求分析，以及制定胜任力评价标准提供依据。
2.怎样考评更科学？
在基于宽带薪酬的员工胜任力考评中，面对选择各异的考评方法该如何取舍？在众多的考评指标面前，考评的关注点究竟在哪里？在统一的胜任力评价标准面前，针对不同的职位，不同的工作性质，不同的胜任力需求要素，以及同一胜任力要素在不同职位中的需求程度差异，如何考评更科学呢？
第一，评价模型建立的方法。总的来说，建立胜任力评价模型有多种方法，比如：标杆研究与参考法、BEI等。通过以往的实践和其它企业的经验借鉴，我们认为这些方法重要的不是哪种最好，而是根据公司特质来取舍，看哪种组合最有效。
第二，评价指标的选择。处于激烈变动环境中的企业，工作结果受很多不可控因素的影响。工作自主性强、工作过程难以监督、工作结果没有统一标准的员工，特别是知识员工，如何选择考核指标是一大难题。既然结果难以考核，我们何不考虑增加考核结果的源头能力和态度的考核比重呢？具备高工作能力和良好的态度，会提高成功的几率。
第三，评价的具体办法。针对宽带薪酬的特质，我们可以以职位说明书为轴线，依据该职位说明书中工作内容的不同类别，确定其不同的胜任力需求要素，并根据每类工作的任务量在全部工作内容中所占的比重，来确定该项胜任力要素在其职位所要求的全部胜任力要素中所占的权重。同时，针对每项胜任力制定出相应的评价标准，依据评价标准进行考评，最终汇总的该职位所要求的全部胜任力考评分值即为员工的胜任力考评结果。
3.评价标准必须高度量化？
由于员工胜任力评价的结果决定其薪酬水平的高低，涉及到员工的切身利益和企业的人工成本，必须力求客观、准确。那么，这种客观和准确是否意味着胜任力评价标准的制订，一定要高度量化？如果胜任力评价标准难以实现高度量化，或者高度量化的评价标准不科学，是否需要采用一些定性的评价标准呢？如果采用定性标准的评价，就可能出现个人的理解偏差。这种理解的偏差导致影响评价结果的客观和准确怎么办？
其实，我们殚精竭虑地追求高度量化，是陷入了对人的特性认识的误区之中。因为人的问题以技术手段达到精确是不可能的事情。因此，胜任力的考评并不都能通过某个精确的测评活动来完成，既要有定量的标准，也要有定性的标准。对于定性标准的评价，更多的是在实际工作中反映，业绩是证明员工所具备能力有力的证明。比如：华为的任正非如果要任用某位重要的管理者，但对他的胜任力还不够了解的话，并不完全通过某个精确的测评活动来完成，而会让这个人来做他的秘书，一番端茶送水的工作做下来，不用几个月，对这个人的能力就了然在胸了；而海尔赛马不相马，人人是人才的机制，尤其体现了这种做法。这种方式最大的好处，就是它用一个在长期中进行的模糊评价代替了在短期内进行的精确评价。这是最符合人的特性的做法，因为人是无法用精确的刻度来衡量的。正因如此，杜拉克在《21世纪的管理挑战》中指出：传统的以西方为代表的管理模式已经在应对知识员工的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式，与人的特征是不吻合的，而东方文化则强调人是不确定、不完善的、含蓄委婉的、更符合人性的特点。
既然胜任力评价标准并非完全量化的，那么，对于定性标准的评价就可能出现个人的理解偏差。对此，我们在设计评价体系中，一是考虑结合企业的自身特质，确定参与评价的人员、范围和赋予的评分权重。二是对于评价标准的描述界定清晰，如果很难区分，那么标准描述的至少是可以界定的行为及事件。三是组织考评人员就标准的理解进行专题培训，保证考评结果的相对准确和公正。
4.一分之差决定薪酬高低？
由于员工胜任力水平的高低是通过考评的分值反映出来的。因此，需要对每个薪酬等级设置相应的胜任力分值，根据员工的胜任力考评分值，对应薪酬等级所需要的胜任力分值来确定其薪酬水平。那么，是否意味着哪怕相差一分都会导致薪酬水平的差异呢？
在现实工作中，同一职位员工的胜任力有的存在明显差距，而有的可能只存在微弱的差距。由于人的问题用精确的刻度来衡量是不现实的事情，同时层级内薪酬带的扩张也是有限的。因此，在设置薪酬等级所对应的胜任力分值时不能仅是单一数值，而需考虑设置一定的分值区域，将落入该区域内的胜任力考评结果划入同一薪酬等级。此外，在设置薪酬等级胜任力分值区域时，需要进行详细的分析和测算，包括：员工现有的基础工资水平、胜任力预考评状况、薪酬水平的竞争程度，以及基本薪酬与浮动薪酬的激励维度等因素。
5.考评分值VS薪酬重叠？
宽带薪酬通过压缩薪酬层级，同时拉大层级内薪酬带的幅度，并在薪酬层级间设置一定区域的薪酬重叠，从而将过去走纵向职位攀升提高薪酬等级转向走横向以提高能力从而提高薪酬等级之路，引导员工关注能力的提升。那么，在这种模式下，如果胜任力考评分值落入薪酬重叠区域，究竟该评判入哪个薪酬层级呢？因为不同的薪酬层级决定着该员工今后薪酬晋升空间的大小。
解决这个问题的关键是，对应于重叠部分的胜任力考评分值究竟落入哪个薪酬层级，主要取决于职位说明书中的任职资格硬性要求，它决定着该员工在今后任职资格条件没有发生改变的情况下其薪酬晋升空间的大小。
总之，基于宽带薪酬的胜任力模型，需要通过相当大的设计和试运行投入、组织稳定和员工高度参与的文化，以及动态的调整，来实现支撑能级崇尚型薪酬文化的作用。
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