绩效分组织绩效和员工个体绩效两个层面。员工个体绩效的涵义包括结果和行为两个方面，即员工在工作中应该做什么和如何做。管理是一种程序，通过计划、组织、控制、指挥等职能完成既定目标。

绩效管理是员工和主管就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，主管与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的即时沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。

绩效管理同时也是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成的。实际上，绩效管理是一个完整的系统，一个完善的绩效管理体系具备下列六个流程：

1)   设定绩效管理的目标；（本考核期的重点工作任务）

2)   员工绩效表现的记录与过程数据的采集；（形成纪录）

3)   业绩跟踪辅导；（持续不断的沟通过程）

4)   绩效考核；（考核期末的评价）

5)   绩效反馈面谈；（双方沟通分析，提出改进意见）

6)   实施改进计划；（员工下期考核重点之一）

这个系统包括几个重要的部分：目标/计划、辅导/教练、检查/评价、回馈/改进，仅盯住系统的一个部分，是不能很好地发挥绩效工具的作用的。

可见，绩效管理工具不是一个特别深奥的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能（参照管理的概念）它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，任何管理者都不应该回避与敷衍。

在做绩效管理的培训时，我们一再强调----管理者不做绩效管理，还能做什么；不具备绩效管理能力的管理者，不是一个合格的管理者！要想成为一名真正的管理者，必须不断提升绩效管理的能力！

要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，绩效管理不是：

· 简单的任务管理；

· 寻找员工的错处，记员工的黑帐；

· 人力资源部的工作；

· 迫使员工更好或更努力工作的棍棒；

· 只在绩效低下时使用；

· 每考核期末一次的填表工作。

绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。（计划——执行——辅导——检查——考核——反馈）

绩效管理工作不是人力资源部的专利，而是管理者日常管理的一部分，绩效管理是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工行为，从而实现公司目标，并使员工得到发展。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业高层及各级管理人员。

要解决绩效管理存在的问题，必须完善标准，明确责任。如哪些工作是人力资源部门负责，哪些该由业务部门主管负责，双方各负责到什么程度，从源头上解决这些问题。

人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中承担横向的组织和协调工作。人力资源部门的员工应通过强化服务（自身业务水平的提高），向各个业务部门提供辅导和支持，牵头处理业务部门遇到的共性问题，支持各业务部门有效开展工作。

业务部门主管则应当转变角色，强化管理职责，全盘负责部门的运行工作，不仅要让个人业务达标，更要让团队业务达标。

在考核流程上，要按照“谁布置、谁考核”的原则进行实施。具体来说，业务主管给员工下达指标，同时要考核员工的完成结果，并将考核结果反馈给人力资源部门。而人力资源部门则应确定公司整体考核的原则和标准，培训、指导业务主管的考核能力，汇总部门的考核结果，再将考核结果反馈给公司决策层或和员工收入、职位晋升进行关联。

绩效考核结果一方面可以作为前段时间的工作总结，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进；另一方面它又为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）以及绩效管理体系的完善和提高等提供依据。

随着国内企业的管理能力与意识的不断提升，绩效管理越来越成为诸多企业对内实施精细化管理工作的一项重要内容，也成为了人力资源管理的核心工作。

这里我还要再次提醒一些人，绩效考核只是绩效管理的一个中间环节，并不是全部。我们不能简单的将绩效管理理解为绩效考核，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，因为它不仅能反映过去的绩效，还能决定我们未来的绩效。如果把它定位为人力资源部的工作，与我们管理者日常的业务和管理工作毫不相干，那它的最终流于形式也就不足为怪了。