目前国内许多企业都已经先后实施了绩效考核，暂且不论考评效果的好坏、形式的推衍、或是老板关注点的偏差，就现有的考核范畴而言，大多都集中在行政管理岗位和生产岗位。

行政管理岗位主要关注的是问题的解决、工作方法、效率的提升以及个人的成长和态度，所用方法基本为目标管理与KPI考核；而生产岗位大多时候指的是一线生产人员，其收入与产量、质量、损耗息息相关，其考核也均围绕于此，生产管理人员另外还增加部分管理指标，如现场管理、设备管理、人员稳定性、安全管理、交期控制等。今天我们要讨论的是介于生产一线人员与生产管理人员之间的部分非计件工人岗位的绩效考核。

非计件工人岗位主要指生产配套服务人员，包括机修工、电工、叉车司机、行车司机、现场检验人员、锅炉工、污水处理等岗位，不同企业根据产品和工艺的不同还会设置其他相关岗位。这部分人如何计酬？有的企业将部分人员划入计件岗位或关联计件岗位，其收入与产量、效益挂钩，最典型的做法就是取车间平均工日值的系数比，还有就是高比例固定工资结合少量产量工资。但这里基本只解决了一个绩效的来源问题，问题的核心在于绩效的分配与考核。

根据我们多年从事企业生产管理咨询项目的服务经验，我们认为要能更好的督促非计件工人岗位不断提高自我、提高服务质量，必须导入公平合理、个性化的绩效考核体系。

非计件工人岗位的考核也分为业绩指标、能力指标和态度指标，月度我们一般考核业绩指标，能力和态度指标可以作为季度指标进行评定。如薪资的浮动与年度考核的成绩挂钩，那么我们就可以这样处理：年度考核成绩＝业绩考核均值×70%＋能力考核均值×20%＋态度考核均值×10%。

然后设定不同分值范围对应优良中差，再给各优良中差等级定义各自的薪资浮动比例。为避免人情分数对行薪资浮动的影响，我们建议采用年终强制排序的形式予以控制调整薪资人数的比例。

有人是否会说能力与态度的权重偏少了，尤其是工作态度更是决定性因素，没错，我们也认同态度的重要性。所以我们常说“工作业绩决定员工的薪酬，工作能力决定员工的晋升，工作态度决定员工的去留”。这里因为我们进行的是薪资浮动的评定，关键看业绩。如果员工年度态度考核成绩偏低，那么就建议可以直接运用该成绩进行离职面谈了。

模块有了，那么考核指标如何设计？这里给出一张表予以参考。

上述指标仅作为借鉴使用，由于不同企业的管理精细化程度不同，故对指标的设计深度与考核力度也不同，另外不同时期企业考核的重点也有所差异。我们在实施绩效考核时，一向主张指标权重自行分配、指标内容每季度修订，只有动态的考核体系才能适应企业以及人的不同发展时期，也才能达到真正的管理改进目的而不至于流于形式。